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你的质量管理体系内审在走形式吗-众智质量管理体系认证机构

文章来源:郑州市众智认证服务有限企业     发布日期:2019/04/02     

你的质量管理体系内审在走形式吗

对大多数组织而言,内审员的审核水平都是组织管理者“永远的痛”。虽然内审员经过一系列的培训,并附以一系列的“内审程序文件”支撑,但一次次“走过场”式的审核费时费力,效果却强差人意。“条款式”的审核无助改善组织的实际问题,也无法应对顾客越来越“苛刻”的要求。久而久之,“内审”成为组织“食之无味,弃之可惜”的鸡肋,不但人员疲惫,劳民伤财,管理层也逐渐失去兴趣。www.hniso9000.cn

质量管理体系

如何才能让内审增值?真正成为组织的有效管理手段与工具?ISO9001中大力倡导的“过程方法”给出了指引。结合汽车行业关于ISO/TS16949提倡的APA(Automotive ProcessApproach)审核思路,大家可以重新审视审核的思路及方法(CAPD审核逻辑),以求达成审核增值的目的。
ISO9001中对内部质量审核的要求如下:
8.2.2内部审核
组织应按策划的时间间隔进行内部审核,以确定质量管理体系是否:
a) 符合策划的安排(见7.1)、本标准的要不以及组织所确定的质量管理体系的要求,
b) 得到有效实施与保持。
这就是大家常说的内审的两大目的--符合性与有效性的审核。所谓符合性审核,它是基于条款的审核,最简单的方法莫过于准备一份“条款式”的查检表,逐项对照就可以了。需要注意的是符合的准则(即审核准则)--要求(requirement)。什么是“要求”?在标准中的“应(shall)”表示要求,而不是条款。
但如何审核过程的“有效性”呢?它是基于“过程”的审核,显然那种“条款式”的查检表难以完成任务。
基于条款的审核:
——检查要求的符合性;
——检查是否满足要求。
基于过程的审核:
——从组织定义的过程及其顺序、接口入手;
——基于经验,尤其是顾客关注的问题,优化审核思路(audit Trail);
——重点关注过程结果,顾客满意,持续改善行动;
——判定质量系统(QMS)对于标准及顾客特殊要求的符合性。
显然,第二种审核(基于过程的审核)才能很好地兼顾符合性与有效性的审核思路。
为了完成“基于过程”的审核,必须理解ISO9001中的过程方法。过程方法的要点如下:
a).理解并满足要求;
b).需要从增值的角度考虑过程;
c).获得过程业绩和有效性的结果;
d).基于客观的测量,持续改进过程。
“理解”和“满足”谁的要求?当然是顾客的要求。谁是你的顾客?下道工序就是我的顾客!
非常正确!“下道工序就是顾客”。比如来料检查过程,谁是顾客?当然是生产制造单位。它们对来料检查过程有什么要求?当然是要求来料符合要求。这可以从一系列的过程业绩指标(KPI)中反映出来,如“上线不良率”,“一次合格率”,“顾客抱怨”等等。
那么如何对“来料检查过程”进行审核呢?ISO9001中推荐PDCA的思考方法如下:
P—策划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标过程;
D—实施:实施过程;
C—检查:获得过程绩效及有效性的结果;
A—处置:采取措施,以持续改善过程业绩。
PDCA的方法当然适用于审核过程,只是顺序要重新考虑。汽车行业过程方法中提倡应按照CAPD审核逻辑进行审核。
再看看来料检查的审核思路。
C—检查:先从“来料检查过程”的业绩(KPI)入手。判断指标合理吗?数据及统计的方法可以接受吗?具体可以关注生产制造部门的“来料问题”“FTT”,“顾客抱怨”等等。
A—处置:对于这些问题,业绩指标及实绩可以接受吗?“来料检查过程”的过程所有者意识到了吗?之前的预防措施是什么?有什么纠正/措施吗?有没有改善的空间?
P—策划:来料检查过程是如何策划的?考虑了以前的来料问题吗?来料检查的作业引导书,抽样数,检查项目等能保持满足生产部门的要求吗?(合理性判断)
D—实施: 来料检查是按“策划”的要求进行的吗?过程相关要素如人员能力,职责权限,资源,激励等方面可以足以支撑过程策划的方法有效实施吗?如果都“无懈可击”,为什么仍然“顾客”不满意?再从CAPD考虑审核线索。
CAPD的审核逻辑驱使审核员从“条款式”转向“过程方法”,并重点关注“过程业绩”。内审核员如能掌握这种方法,可以极大地提高审核的有效性,使内部质量审核真正关注过程的有效性,成为组织改善的有力工具。
质量体系有效运行的障碍
质量管理体系运行之于企业,有的如鱼得水,有的变成负担,越来越重。这16行七言吐血真经,是一些企业的真实写照。对比一下,有则改之,无则加勉。
职责不清车轮转
部门职责、岗位职责、人员职责划分不清,遇事互相推诿,车轮大战;
应明确部门职责、岗位职责和人员职责,责权利统一,实施相关有效考核。
文件失控难识断
需要文件引导的场合没有建立文件,文件要求不明确,文件缺乏可操作性,文件只是“摆设”;
应针对需要建立所需的文件,提出明确要求,做到操作性强,工作有据可依。
目标制定有点难
未认识到制定目标的必要性,随意根据各类不同的需要而定制(不是“制定”)或更改有“弹性”的目标,缺乏对目标的管理、考核;
应实施真正的目标管理,制定有用、可行、能起到激励作用的目标,同时在各职能和层次上建立相应的目标,并对目标进行实际、全面、有效的考核。
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